Tuy nhiên, nguồn lao động Việt Nam lại có những điểm yếu là thiếu kinh nghiệm, kỹ năng làm việc; thiếu nguồn cần lao chất lượng cao, ngoại ngữ yếu, thiếu thợ lành nghề và độ chuyên nghiệp chưa cao
Cụ thể, kế hoạch nhân sự phải luôn gắn với kế hoạch phát triển của DN: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Về việc đổi thay và đào thải viên chức, bà Vân Anh cho rằng, việc thay đổi đào thải cực kỳ quan yếu nhưng đây là việc “không dễ chịu” nhưng cấp thiết nên chúng ta phải làm có quy trình và không gây “bất ngờ” cho nhân viên.
Ngoài ra, một vấn đề quan yếu không kém là phải quan hoài và đáp ứng nhu cầu cuộc sống của người cần lao. Tuy nhiên, khâu tuyển dụng vẫn còn nhiều tồn tại ở rất nhiều DN như các ông chủ DN không có thời kì cho tuyển dụng mà phó công việc này cho viên chức tuyển dụng nhưng những vị trí then chốt mang tính quyết định thì ông chủ DN nép phải dự; không có quy trình tuyển dụng; không biết mình muốn gì, cần gì.
Ông Dương cho biết thêm, trong hơn 10 năm qua, đã có trên 50% DN dệt may có sự tăng trưởng cả về lượng và chất; còn lại không ít DN vẫn dậm chân tại chỗ, thậm chí đã có hàng ngàn DN dệt may đã bị giải tán hoặc vỡ nợ. Com. Bà Vân Anh cho rằng, đây là những tồn tại của cần lao Việt Nam nhưng không phải không có giải pháp. Những người tham gia tuyển dụng không được đào tạo về kỹ năng phỏng vấn, đánh giá.
Vn. Còn lại hồ hết là do các DN tự đào tạo hoặc các trung tâm dậy nghề địa phương đào tạo đảm nhiêm khâu đào tạo sơ cấp. Chính công tác đào tạo này là nguồn chính để xây dựng đội ngũ kế cận. Tái cấu trúc lao động phải gắn liền với tổ chức lại sản xuất san sẻ về chính sách lao động trong tái cấu trúc DN, ông Lê Xuân Thành, Phó Vụ trưởng Vụ cần lao Tiền lương, Bộ lao động, Thương binh và tầng lớp cho rằng, trong tái cấu trúc nền kinh tế bây giờ phải chú trọng tái cấu trúc nguồn nhân lực.
Theo ông Thành, các trường hợp được coi là tái cấu trúc DN theo pháp luật cần lao gồm: DN đổi thay cơ cấu, công nghệ mà ảnh hưởng đến việc làm của nhiều lao động; vì lý do kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh dinh của DN; và thống nhất, chia tách, chuyển quyền sở hữu, quyền sử dụng tài sản DN. Theo ông Dương, nhóm nhân công quản lý trung, cao cấp trong ngành may Việt Nam trong giai đoạn vừa qua là chắp vá, thiếu tính kế thừa và chuyên nghiệp.
/. Kế hoạch nhân sự phải gắn kết với tầm nhìn và giá trị mấu chốt của DN. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Với tư cách là người lãnh đạo một DN may với 10 công ty thành viên và trên 11. Nội dung của phương án tái cấu trúc lại cần lao: Cần xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề đối với từng vị trí, chức danh công việc; xác định số lượng, chất lượng lao động cần dùng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sinh sản, kinh dinh; và số cần lao không có nhu cầu sử dụng, chia ra: lao động nghỉ hưởng lương hưu theo chế độ; lao động thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động.
Phòng Quản trị Nhân sự phải là đối tác chiến lược của các phòng ban khác trong DN. Ông Dương cho biết, người cần lao đi làm, vấn đề trước nhất họ quan tâm là: họ được trả bao nhiêu lương bổng? Mức lương đó có đảm bảo cho cuộc sống của họ trước mắt không? Và ngày mai lương sẽ như thế nào? Vậy câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để trả lương cho người lao động đủ sống trong giai đoạn đầu và có tích lũy phát triển cho tương lai lâu dài của họ? Làm thế nào để người cần lao yên tâm xác định gắn bó lâu dài với doanh nghiêp? “Nếu DN giải quyết được những vấn đề này thì DN phát triển; còn nếu không giải quyết được những vấn đề này thì không nên thành lập DN”, ông Dương khẳng định.
Tuyển dụng phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự, giống đầu vào trong quy trình sản xuất, phải có quy trình tuyển dụng chặt và những ai dự vào quy trình tuyển dụng phải được đào tạo.
Đó là: đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và quan hoài đời sống người cần lao. Lương lậu là một nhân tố quyết định đến vấn đề quản trị nguồn nhân công. Về hệ thống lương thưởng, với xu hướng hiện, các DN hoàn toàn có thể coi xét lại cách trả lương, thưởng của các cần lao trong công ty. Theo kinhtevadubao. Tuy nhiên có một tồn tại là kế hoạch nhân sự thường tiêu cực và “đi sau”. Theo đó, quy trình quản trị nhân sự gồm: Lâp kế hoạch, xây dựng Thương hiệu tuyển dụng, tuyển dụng, Đào tạo và Phát triểnQuản lí, phát triển hiệu quả cần lao, hàng ngũ cận kề, hệ thống lương thưởng và chế độ đào thải.
Một số chính sách hỗ trợ người cần lao trong quá trình tái cấu trúc như: tương trợ học nghề; hỗ trợ về nghỉ hưu và nghỉ hưu trước tuổi; hỗ trợ cho thôi việc để tìm việc làm mới… Cần tụ họp tái cấu trúc phòng quản trị nhân sự san sẻ về xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân công trong DN - các vấn đề khi thực thi, bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search cho rằng, điểm mạnh về nguồn nhân lực Việt Nam gồm: Dân số trẻ, phần đông ở độ tuổi lao động; ham học hỏi; khả năng hấp thụ nhanh và có chí tiến thủ.
Theo đó, những DN nào đích thực chuyên chú vào việc quản trị DN thì họ sẽ chiến thắng. Đây là những điểm mạnh nổi bật theo đánh giá của các DN. Đó là chìa khóa để DN phát triển vững bền. Ảnh minh họa. Họ có thể trả từ lương nhất thiết sang hiệu quả công việc.
Nguồn cần lao tham dự làm việc trong ngành Dệt may là rất lớn. Nguồn: internet Nhiều ý kiến đã được các nhà quản lý, chuyên gia cũng như thương buôn đưa ra để quản trị nhân sự ở các DN đạt được hiệu quả tốt nhất trong Hội thảo “Vai trò của quản trị nhân lực trong tái cấu trúc DN” do báo Diễn đàn DN phối hợp với Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) tổ chức sáng ngày 21/8.
Đi sâu vào tìm hiểu nhóm DN phát triển tốt trong thời gia qua và hiện nay được biết, nhóm DN có khả năng cạnh tranh và hội nhập tốt đều là những DN có chiến lược đào tạo, bồi bổ phát triển nguồn nhân lực tốt.
Họ có chiến lược đào tạo bổ dưỡng, phát triển nguồn nhân công dài hạn và đúng hướng; Xác định đúng chương trình đích đào tạo nguồn nhân công cho từng thời đoạn phát triển của thị trường và DN. Nhưng số lao động được đào tạo từ hệ trung cấp nghề, cao đẳng đến đại học không vượt quá 15%.
Thực tiễn vừa qua, ngành dệt may Việt Nam tăng trưởng cốt là nhờ hàng loạt các DN may nước ngoài đầu tư vào Việt Nam mở mang, tăng thêm năng lực sinh sản, còn vấn đề tăng năng suất cần lao hoặc cải thiện giá trị gia tăng của sản phảm thì mới chỉ xuất hiện ở một số DN đã biết “đi tát, đón đầu”. Vậy, vai trò trong tái cấu trúc DN thì vai trò của Phòng quản trị nhân sự bộc lộ như thế nào? Bà Vân Anh cho rằng, đã đến lúc việc đầu tiên là tái cấu trúc phòng quản trị nhân sự.
Theo đó, tái cấu trúc lao động phải gắn liền với tổ chức lại sinh sản, cải tiến và đổi mới công nghệ; phải đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng cần lao, nâng cao năng suất cần lao và đảm bảo việc làm, nâng cao thu nhập, đời sống của người lao động.
000 lao động, ông Nguyễn Xuân Dương, Ủy viên BCH Hiệp hội Dệt may, TGĐ Công ty May Hưng Yên đã san sớt 2 vấn đề về quản trị nguồn nhân công ngành Dệt May Việt Nam. Hội thảo nhằm tạo diễn đàn để DN được tiếp cận những kinh nghiệm trong quản trị nhân sự, phát huy sức mạnh tiềm tàng trong mỗi cá nhân, tạo sức mạnh tổng hợp cho DN, sáng tạo cùng DN những giải pháp trong quá trình tái cấu trúc để thích nghi và phát triển trong điều kiện hiện giờ.
Bà Vân Anh cho rằng, đào tạo và phát triển phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự; phải có quy trình chặt; phải đo lường được hiệu quả; phải rất sáng tạo, không chỉ đào tạo trên lớp mà còn nhiều hình thức khác như đào tạo tại chỗ, trực tuyến.
